Російсько-британський холдинг ТНК-ВР провів реструктуризацію бізнесу в Україні. Створені нові підприємства, оптимально розділені функції і активи між усіма структурними підрозділами компанії. Оцінку процесів реструктуризації, а також бачення подальших перспектив функціонування ринку нафтопродуктів озвучує президент ТОВ "ТНК-ВР Україна" Олександр ГОРОДЕЦЬКИЙ.
- Який ефект дала реструктуризація структури управління? Що собою на сьогодні являє діяльність "ТНК-ВР Коммерс", інших спеціалізованих компаній?
В результаті реструктуризації система управління діяльністю підприємств міжнародного холдингу ТНК-ВР в Україні стала простішою, прозорішою для акціонерів і держави. За ті майже шість років, які компанія працює в Україні, наш бізнес сильно розвинувся, і виникла необхідність систематизації за напрямками діяльності. Ключовий з них - переробка нафти, і тепер їм займається виробнича одиниця ЗАТ "ЛИНИК".
Другий напрямок - реалізація нафтопродуктів великим оптом, на експорт, промисловим споживачам, джоберам - ця торгівельна функція покладена на виробничу одиницю ТОВ "ТНК-ВР Коммерс". Третій вид діяльності - управління заправками. Роздрібні продажі, будь це реалізація нафтопродуктів, автотоварів, послуг або кави, сигарет і алкоголю, - копіткий, такий, що вимагає спеціальних навичок і знань, бізнес. Він працює за своїми особливими законами, і тому було створено ще одне профільне підприємство - ТОВ "ТНК-Збут", яке управляє роздрібними активами ТНК-ВР.
У процесі реструктуризації ми відмовилися від послуг посередників і сторонніх компаній і здійснюємо всю діяльність самостійно. Управляє цими трьома підрозділами ТОВ "ТНК-ВР Україна", завдання якої - розробка стратегії, імплементація правил, політик і стандартів материнської компанії і їх адаптація до місцевих умов, підтримання зовнішніх зв'язків, корпоративне управління і забезпечення безпеки бізнесу. Виробничу діяльність керуючий офіс не веде.
- Структура ТНК-ВР в Росії також зазнала змін. В Україні створюється модель за принципом російської? У чому їхня відмінність?
Ні, це була окрема модель, оскільки розвиток холдингу в Україні та Росії різниться. Дійсно, материнська компанія також займається спрощенням своєї структури, але проходить цей процес складніше і повільніше. Причина в масштабах: в Росії є активи нафтовидобувні, нафтопереробні та збутові, їх багато, вони зареєстровані на велику кількість різних юридичних осіб (близько 600!). Але мета у наших російських колег та ж: спрощення корпоративної структури з урахуванням інтересів всіх міноритарних акціонерів різних підприємств, які увійшли в міжнародний холдинг ТНК-ВР, підвищення прозорості та керованості. Нам, в Україні, було набагато простіше, але ми ще не завершили всі процеси. Триває систематизація роздрібних активів, вдосконалюється система управління.
- Чи буде далі змінюватися структура управління бізнесом в Україні, або в нинішньому вигляді вона повністю влаштовує компанію?
Система, скажімо так, на стадії апробації. Ми будемо її "тюнінгувати". На жаль, в Україні часто допускається неоднозначне трактування законів, а ми прагнемо адаптувати свою роботу до найбільш прозорих правил з тих, що діють в країні. Цілком можливо, будуть удосконалюватися назви компаній. Як я вже говорив, зміниться підхід до управління роздрібними активами: якісь підприємства об'єднаємо, від якихось позбудемося. Ми хочемо, щоб компанія, що володіє активами, також була центром формування бізнес-відповідальності.
- Яким чином буде змінюватися управління сегментом збуту нафтопродуктів? Відомо, що компанія має намір відмовитися від співпраці з частиною джоберів, але планує виводити на український ринок заправки під брендом ВР.
Свого часу наша компанія принесла на український ринок революційне нововведення - джобберську систему. Завдяки їй ми змогли в короткий термін домогтися широкої присутності в роздрібному сегменті. Величезна кількість станцій приєдналося до джоберської програми, бренд ТНК став популярний і пізнаваний. Сьогодні ми бачимо, що "медаль лідера" має і зворотну сторону. Через велику кількість АЗС їх стало складно контролювати. Надпопулярність дала негативний зворотний ефект: багато станції почали вішати бренд ТНК без узгодження з нами і "підробляти" його. Назріла необхідність "переосмислити" джобберську програму і запропонувати учасникам
ринку нову ідеологію.
По-перше, ми актуалізували бренд - він став більш сучасним і динамічним. Саме новий бренд ТНК буде відрізняти реформовану мережу. По-друге, ми розробили нові субліцензійні угоди і будемо підписувати їх тільки з надійними і відповідальними партнерами, які готові разом з нами розвивати бренд ТНК в довгостроковій перспективі. Ми хочемо, щоб джобер поділяв наше розуміння цінностей бренду і не ганявся за миттєвим заробітком, спокушаючи дешевим некондиційним пальним на шкоду репутації бренду. Для тих, хто розділяє нашу ідеологію, впевнений, не буде ніякої проблеми прийняти більш жорсткі інструменти контролю і ту підвищену матеріальну відповідальність за невиконання стандартів, які ми пропонуємо.
Безумовно, для когось такі правила будуть неприйнятні. Але спаду продажів ми не очікуємо. У великооптовому сегменті визначальним фактором є наявність продукту і доступна ціна, а не можливість використовувати торговельну марку. Ми націлені відібрати людей, які вірять в нашу ідеологію і яким можна довірити бренд. З ними укладемо довгострокові контракти на поставку. Решта продажів будуть проходити на основі спотових угод. Напевно, нафтопродукти нашого виробництва продовжать продавати під іншими брендами, але відповідальності за пальне на таких АЗС ми нести не можемо і не будемо. Це - зона відповідальності власників АЗС і водіїв. Мобільні лабораторії ТНК неодноразово фіксували ситуації, коли наші сертифікати якості застосовувалися для чужого пального і тим самим було завдано значної шкоди репутації компанії. Ми будемо проводити відповідну роз'яснювальну роботу з автомобілістами: на заправках, де немає нового бренду ТНК, якість продукту компанія не гарантує. Якщо обставини складуться вдало, заправки під брендом ВР з'являться в Україні, можливо, вже в 2007 році. Найпізніше - в 2008-му. Є бажання створити мережу на київському ринку з 15-20 станцій. Скільки на це піде часу, поки сказати не можу. Принаймні, ми не поспішаємо робити це вже завтра. Ми будемо наслідувати приклад наших московських колег. Створення московської мережі ВР зайняло близько 7 років, але на сьогодні вона є найкращою в Росії і однією з кращих мереж ВР в світі. Тому ми збираємося рухатися якісно, акуратно, не поспішаючи. Мережа станцій ТНК також буде розширюватися. Через 3-5 років ми хочемо мати в Києві мережу з 30-35 АЗС, але щоб це були кращі місця і АЗК з найбільшим набором послуг.
- Як ви оцінюєте рівень корпоративного управління в нафтопереробній галузі, роздрібній торгівлі нафтопродуктами в Україні?
Учасники ринку по-різному будують свої системи корпоративного управління. Є досить прогресивні, скажімо "Галнафтогаз", який планує в 2007 році розміститися на IPO і вже здійснював приватне розміщення на Лондонській фондовій біржі. На мій погляд, ця компанія близька до міжнародних стандартів, працює на підвищення ринкової вартості акцій і капіталізації. Є компанії з більш громіздкою і менш прозорою системою управління. І останніх набагато більше. Державі їх складно контролювати. Вони дозволяють собі "грати" з податковим і антимонопольним законодавством. Слід зазначити, що заплутані корпоративні схеми з'явилися в Україні як інструмент захисту бізнесу від держави, яка не створила єдиних, зрозумілих і однозначних правил для всіх учасників галузі. Змушений констатувати, що і сьогодні держава не мотивує нафтовий ринок виходити із тіні. Цю функцію взяли на себе окремі компанії, які стають більшими, сильнішими, і розуміють, що їхнє майбутнє, капіталізація залежать від прозорості систем управління. Вони хочуть залучати більше коштів, західних партнерів, і виявляються перед необхідністю адаптуватися до міжнародних правил і стандартів, які вимагають простої структури і об'єктивної фінансової звітності. Ось вони і починають "рухати" весь ринок до світла, звертаючись до парламенту і уряду з ініціативами про зміну законодавчого поля. Але оскільки Україна прагне вступити до СОТ, стати повноправним членом європейської спільноти, я сподіваюся, держава буде приділяти більше уваги цій проблемі.
- Які проблеми функціонування ринку нафтопродуктів в Україні ви могли б відзначити, які ви бачите шляхи їх вирішення?
На жаль, але про проблеми говорять тільки нафтовики. Всі інші дивляться на галузь з точки зору споживача: нафтопродуктів досить, ціни начебто стабільні, значить - все в порядку. Ніхто не копає глибше і не задає стратегічних питань: "А хто постачає ці нафтопродукти?", "До чого це призведе?". Насправді галузь знаходиться в глибокій кризі. Після скасування мит на імпортне пальне конкуренція між закордонними та місцевими виробниками сильно загострилася. Наші НПЗ програють російським і білоруським за леякими економічними і технологічними факторами. В результаті Херсонський і Одеський заводи закрилися на реконструкцію, Дрогобицький працює з перебоями, а Надвірнянський тримається на плаву лише за рахунок дотацій українською нафтою. Нафтопереробна галузь продовжує знижувати обсяги виробництва, через що скорочуються податкові відрахування. Замість кількох великих платників-резидентів державі потрібно збирати податки з сотень компаній-імпортерів і трейдерів, на ринок повертаються сірі схеми і непорядні посередники.
Тому ситуація складна. Вплив імпорту на наповнення ринку та формування цін, з одного боку, відіграє позитивну роль, а з іншого - приховує в собі ряд загроз. Вбиваючи власне виробництво, Україна збільшує залежність не тільки від нафти і газу, але і від нафтопродуктів, стає більш енергозалежною від пов'язаних ринків і їх стану, підвищує соціальну напругу в регіонах, де згортається виробництво.
Ця проблема рано чи пізно "вистрілить". Простий приклад - ціна на газ. Коли вона була низькою, ніхто не працював над програмами підвищення ефективності виробництва, енергозберігаючими технологіями. Всі просто користувалися дешевим ресурсом і думали, що так буде завжди. Те ж і з нафтовою галуззю. За зовнішнім спокоєм ховаються дуже глибокі системні проблеми. Відносно галузі була прийнята маса рішень, включаючи указ президента, але всі вони залишилися на папері. Ініціативи є, але вони не реалізовуються. Нічого в підтримку галузі зроблено не було - ні по залізничних тарифах, ні по імпортних митах, ні за програмами модернізації, ні за стандартами якості. Сьогодні цей "айсберг" проблем під водою, але якщо в нього "врізатися" - наслідки будуть болючими, і на виправлення ситуації можуть піти десятиліття.