За 15 лет «Концерн Галнафтогаз» стал самым узнаваемым HR-брендом в нефтегазовом сегменте. Во многом благодаря тому, что компания строит свою работу по принципу единой команды, каждый участник которой имеет особую ценность. В чем уникальность HR-стратегии и окупаются ли инвестиции компании в персонал, рассказал HR-директор «Концерна Галнафтогаз»

Руслан Лемещук

— В чем, на ваш взгляд, состоит миссия HR-направления в современной крупной компании?

— Персонал — это интеллектуальный капитал, золотой фонд любой компании. Задача HR-департамента в том, чтобы постоянно его обогащать, доводить до самой высокой пробы. Поэтому мы стараемся подбирать людей в команду не просто под конкретную должность, но и под перспективы развития. Мы визначально исходим из того, что наш специалист будет расти и развиваться вместе с компанией, что он сможет обучаться и совершенствовать свои таланты и профессиональные качества. И создаем для этого максимум условий. В результате наши сотрудники являются источником уникальных идей, развивают бизнес.

Значимую долю вакансий закрываем за счет внутреннего кадрового резерва, у нас одна из самых низких в отрасли текучесть кадров.

— Окупаются ли инвестиции в персонал?

— Я хотел бы в этой святи обратить внимание на два момента. Во-первых, «Концерн Галнафтогаз» - компания, ориентированная на первоклассный сервис. В своей сети АЗК «ОККО» мы изначально поставили планку сервиса на высокий уровень, пожалуй, самый высокий в топливном ритейле. Чтобы его удержать, нужно не только иметь качественный продукт, но и качественно его преподнести. Клиент часто строит свое мнение о компании на основании первого контакта с сотрудником нашей заправки. Крайне важно, чтобы этот контакт был позитивным. Чтобы у клиента было желание возвращаться к нам снова и снова. Позитив — это элемент капитализации нашего бизнеса.

Во-вторых, лояльность персонала к компании значит не меньше, чем лояльность клиентов. Уже несколько лет в кадровой политике мы руководствуемся принципами HiPo. Среди основных качеств HiPo — способности, стремление к достижениям, особое отношение к работе и людям, вовлеченность.

Важно, чтобы все эти качества были гармонично сбалансированы. По подсчетам консалтинговой компании СЕВ, если у сотрудника нет стремления к достижениям, то вероятность его успеха на следующем карьерном этапе — всего 44 %, если нет вовлечения — 13 %, если недостаточно способностей — вообще сводится к нулю.

— Кто разрабатывает обучающие технологии для ваших сотрудников?

— Мы постоянно изучаем опыт передовых западных компаний, но многие программы приходится разрабатывать самостоятельно. Специфика бизнеса сети АЗК «ОККО» строится на приоритете безупречного сервиса, а это предполагает индивидуальный подход к разным группам клиентов, к многим операционным и управленческим процессам. Этим нюансам не обучают в бизнес-школах.

Поэтому еще в 2010 г. мы пришли к выводу, что надо делать акцент на нашем авторском обучении. И сегодня значительная часть обучающих программ для сотрудников — это наш «копирайт». Мы разработали и регулярно обновляем целый цикл программ — в частности, это школа территориального менеджера, развитие делового партнерства, лидерство в сервисной команде, организация работы магазина при АЗК, управление процессами на АЗК и др. Мы активно внедряем новейшие технологические и методологические достижения в сфере управления знаниями — дистанционное обучение, геймификацию, синематологию и т. п. Все это помогает нам удерживать лидерство по сервису на нашем высококонкурентном рынке.

— Насколько активно и охотно сами сотрудники воспринимают обучающий процесс?

— В динамично развивающейся компании развитие персонала должно носить непрерывный характер. В среднем 40 % сотрудников нашей компании ежегодно задействованы в тех или иных обучающих мероприятиях. Но мы давно уже вышли за рамки понятия «управление персоналом».

Чтобы оставаться успешным сегодня, нужно управлять знаниями. Наши сотрудники должны быть осведомлены об ожиданиях клиентов, об особенностях товаров и услуг, которые мы предлагаем, о существующих взаимосвязях внутри компании, о наших инновациях и передовых практиках, о многих других нюансах.

— Какими показателями можно оценить эффективность вашей HR-стратегии?

— Мы ставим перед собой задачу быть высокоэффективной организацией, нацелены на долгосрочную перспективу и устойчивый рост. О том, что избранные нами подходы к HRM оправданны, свидетельствуют деловые результаты компании. А еще, например, следующие факты. Они из разных плоскостей, но говорят сами за себя: за три последних года количество благодарностей от клиентов «ОККО» на горячую линию увеличилось втрое, а по результатам недавнего независимого исследования репутационный индекс компании среди сотрудников превысил 80 %.

Александр Никитенко

capital.ua