Ольга Вельгус, директор по коммуникациям “Концерна Галнафтогаз”:

— В 2014 г. наша компания впервые провела репутационный аудит. Мы применили методологию и подходы Репутационного института, услугами которого пользуются все крупные корпорации мира. Результаты этого исследования наглядно показали наше теперешнее положение и перспективы развития.

Мы получили фундамент, на котором планируем строить стратегию управления репутацией, руководствуясь лучшими европейскими практиками. Кроме того, в компании существует так называемый “репутационный фильтр”, через который проходят все важные решения и проекты.

Сегодня у сети “ОККО” миллионы клиентов и тысячи бизнес-партнеров, и в условиях кризиса, как никогда ранее, компания чувствует те репутационные дивиденды, которые нарабатывала годами.

Сейчас нам очень помогает тот факт, что компания всегда работала в прозрачном поле и ориентировалась на европейские стандарты. Поэтому нам сегодня не нужно перестраиваться под новые реалии, мы в них уже живем.

Президент “Концерна Галнафтогаз” Виталий Антонов часто говорит, что безупречную репутацию долго строить, но легко разрушить. Поэтому в нашей компании собственник лично курирует репутационное направление.

В процессы управления репутацией вовлечены все топ-менеджеры и направления, а департамент коммуникаций играет роль координационного центра.

Управление репутацией — это комплексная задача, которая должна жить во всех бизнес-процессах. Это и качество продукта, и уровень сервиса, и социальная ответственность компании, качество управления, условия труда, лидерство, инновации… Я считаю, что главный человек, управляющий репутацией компании (Chief Reputation Officer), — это в первую очередь CEO либо собственник.

Кроме того, саму идею репутационного менеджмента, важность такого актива, как репутация, должен понимать и поддерживать каждый сотрудник, а реализовывать на практике — руководитель каждого направления. Тогда это действительно будет система и управление репутацией.

Мне нравится фраза “Репутация — это не то, что ты говоришь, а то, что ты делаешь”, поэтому перечислю три ключевых направления, которые мы реально практикуем в компании:

регулярные замеры уровня репутации среди ключевых стейкхолдеров, после — коррекция существующей стратегии;

корпоративная социальная ответственность. Важно, чтобы стратегия КСО действительно была частью бизнес-стратегии и шла навстречу потребностям социума;

антикризисные коммуникации. Наша цель — не только достойно, без репутационных ущербов выходить из сложных ситуаций, но и делать все возможное, чтобы такие ситуации предотвратить.